怎样建立全员品质改善体系

第一章 摘要

　　在过去的一个世纪，组织发展理论经过了四个阶段：从专家（1个人:操作者品质管制18世纪,产品从头到尾,由同一个负责制作,因此产品的好坏也就由同一人来处理），第二阶段解决问题——到所有人（全面品质管制（Total Quality Control TQM）全面品管是把以往的品管的作法前后延伸至市场调查，研究发展，品质设计，原料管理，品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系，此体系可说是专家式品管，较着重理论的研究）解决问题——到（全公司品质管制（Company-Wide Quality Control, CWQC）日本的全公司品质管理有别于美国的TQC，称为CWQC,从企业经营的立场来说,要达成经营的目睥,必须结合全公司所有的部门的每一个员工,通力合作,构成一个能共同认识,易于实施的体系,使市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC!为什么是全员改善整个品质系统？因为系统大了，面对的状况复杂了，每个人、每个部门其实只能摸到公司的一部分。老板以及老板的智囊团其实也只能看到一部分。谁能看到整体?没有哪个个人能，也没有哪个专家可以。那谁可以看到整体？大家可以。所有人把自己看到的分享。

　　专家改善整个品质系统，到所有人改善整个品质系统。整个管理理论经过了这样的发展步骤，其实这个步骤也会是一家公司会经过的四个阶段。当公司草创的时候，可以老板一个人解决问题，当组织发展壮大了，规模和变化已经超过了任何专家的驾驭领域，就需要学习如何靠所有人来改善整个品质系统。

　　关键词：改善  开放空间  全员参与

　　

　　第二章 公司现状调查

　　经过对公司2011年度的管理评审，综合各部门意见，启动了体系优化计划方案。同时在事业部的全力支持和公司各部门的齐心协力，最终带动感应公司全员参与改善系统。全员执行“一个中心四项基本原则”。即以事业部程序文件为中心。坚持以生产配置需要为原则，坚持以明晰岗位责任为原则，坚持以文件内容可执行性为原则，坚持以全员参与为原则。

　　2011年洗涤电机制造有限公司下属的3个项目，驱动电机项目，感应电机项目，小家电电机项目成立为三家独立管理的公司。我公司ISO9001，QC080000，TS16949，ISO14001体系经过2011年整合初步形成了由事业部管理部主导完成体系管理各产品公司执行的现况。优点是整合驱动，感应，小家电电机公司程序文件共享，便于事业部专人管理各分公司专人跟进，资源整合效率高。缺点是在急速扩张的背后出现执行部门执行力度折扣，新增人员对职责范围不明确改善工作推进缓慢，基层管理薄弱很多推动工作虽有政策规定但未细化到岗位。

　　 2011年感应电机公司体系内部管理评审状态：从体系事宜性等四个方面评估一、从增值的角度解决问题；二、获得过程业绩&有效性结果评估；三、能够给予客观测量并记录；四、全员理解并满足要求。结果发现现有效改善执行率在50%以下。

　　工作项目2012年遵循

　　3月4月5月6月7月8月9月P

　　D

　　C

　　A

　　

　　质量系统现状调查      

　　一、建立相匹配的组织架构

　　1、组织架构实施工作指引      

　　1、规范感应公司部门职责

　　2、工作范围记录表

　　二、建立与各部门实际需要相符的工作指引，工作流程。

　　1、文件优化

　　2、培训并实施

　　三、团队搭建和审查工作

　　1、建立内部审核工作审核工作日常化。

　　2、搭建活动平台配套奖罚机制

　　四、效果巩固，以点带面全面推广。

　　1、工作指引流程化巩固

　　2、周报形式跟踪发表

　　3、划分责任PDCA循环跟踪

　　

　　第三章 感应电机公司存在的问题及原因分析

　　3.1、 企业在发展中存在的问题原因和分析

　　导致全员改善执行率50%以下三大不足点：一、程序文件的理解和传承；二、没有有效利用现有品管工具并形成记录；三、品质推动力不足，没有配套激励制度。

　　3.1.1、程序文件的理解和传承：企业在急剧扩张的时期，有些部门主管、业务经办人员、执行人员人，认为走公司规定的流程审批过程时间太长，将所有“急事”使用联系单的形式来沟通完成，个人认为赢得了质量上和生产上的效率。但是最终联系单走下来，却没有人监督过程是否按文件要求提供相应的改善数据验证。最终执行改善的部门有没有执行在系统中无法追溯记录，走纸质联系单的单位拿着联系单就如同“上方宝剑”可以对产品先做放行，因为联系单上领导们都签了名字。因此只有按照流程来做工作才能最大限度的保证工作效率和最终的质量。

　　   3.1.2、没有有效的利用品管工具并形成记录：生产过程的质量记录是供产品改善的第一手资料，第一手资料的收集和分析直接影响的后期的改善工作和改善重点，确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； 减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法可以替代大量的检测和验证工作，减少返工和浪费；提高劳动生产率；提供核心竞争力。

　　3.1.3、品质推动力不足没有配套激励制度：企业对建立内部控制制度不够细致，没有有效的利用激励制度来执行管理，有些部门有管理但没有覆盖所有的人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业管理力度不够，内部审核控制薄弱。内部审核是企业内部控制制度的一个重要组成部分。定期的内部审核可以发现日常管理工作中的薄弱环节定期的改善。但是一些部门人员受到管理者干预或利益的驱使，往往按管理者的意图办事，而不按流程办事。使内审的监督职能无法履行。

　　                 第四章 企业发展的对策

　　4.1、如何解决威灵感应电机所面临的问题

　　4.1.1、观念的改变：过去的时候，注意力是放在解决问题上，结果问题是解决不完的，问题也越来越多。现在的趋势是，把注意力放在改善已有的整个品质系统。把注意力放在问题上，就好像只看到没有满的半杯水，会非常悲观，而且没完没了。如果把注意力放在已经有的半杯水，怎么做到最好的效果，我们如何完善自己的整个品质改善系统，回过头来看公司的团队、愿景、使命和价值，则是更明智的选择，更具有行动力。

　　4.1.2、全员参与策划和开放空间运用：有了所有人完善整个品质系统，就可以进入这个循环，大家一起形成对现状的共识，然后一起描述共享的务实愿景，列出潜在的矛盾。这些现状和矛盾，都不能靠一个人拍脑袋，因为一个人看不到全象，而是要靠所有人把意见谈出来，只要看到的就有合理性，就需要被听到。如果在策划规划的过程中，他的意见没有被听到，那么这点一定会在执行的时候成为障碍。当把现状、愿景、矛盾都列出来的时候，就可能达成一种共识：我们要什么、有什么、缺什么、补什么，这就是战略计划，高深莫测的所谓“战略”其实可以很直观。后面的步骤是把战略落实到工作小组，行动步骤。

　　

　　  执行工作小组

　　策略性行动

　　现

　　状

　　务实和远景

　　潜在

　　矛盾

　　P

　　D

　　C

　　A

　　全员参与策划

　　开放空间运用

　　这个过程都是在一种开放空间的氛围中，通过很多人参与的一种热烈的会议形式进行，当参会的人通过这种方式得到了有效的行动方案，那么就更愿意投入，去全力以赴行动。在执行中会遇到的障碍也可能会在策划的时候就提出来并且解决掉。那么，当下次遇到此类问题的时候，会希望重复这样的开放空间，在总部体验了这样的有效的合作形式，在分部也可以去复制这样的形式。不再是等靠要，不再是空谈而缺乏行动，而是遇到问题的一线人员马上就投入到策划的过程中，所有人参与到改善整个系统的过程中。这个组织就在形成一种全新的基于开放空间的文化。

　　4.2、2012年全员参与体系改善举措

　　4.2.1、部门架构优化，建立与生产相匹配的只能架构。

　　建立部门工作职责范围。明晰部门职员工作内容。

　　通过管理体系的优化工作，进一步明晰我司各部门各职能工作内容，建立各部门开展工作实际需要的工作指引，工作流程。提高各部工作相互监督审核的效率，为我司高效运作奠定基础。

　　4.2.2、进行体系培训：认识程序文件作业指导书编写要求：文件编号，派发清单，目的，使用范围，责任和行动描述；修订编制工作指引满足体系程序文件和管理文件的工作指引内容；职能部门工作指导书根据公司2级程序文件3级管理文件编制工作指导书。

　　针对部门现状做一个全面的评估，了解部门工作内现状，明确需要配备那些资源来满足程序文件所需的工作内容；进行工作内容识别：将接口部们工作岗位的作业内容明晰化具体化；通过各部门实施人员建立我司程序文件作业指导书，结合各部门现行使用的记录表单，优化记录表单。各部门汇总指导书清单，PIM系统上传受控各部门作业指导书有效版本。

　　4.2.3、组建实施团队

　　建立部门体系接口代表。建立预警机制，部门自查自纠，部门实时监控；责任考核，平衡奖罚机制，强化考核力度。各部门代表亲自参与交叉抽查，及时发现并解决部门管理漏洞；周会总结发布改善情况。

　　4.2.4 、制度改善优化和配套：

　　4.2.5、建立激励制度：在感应电机事业部的大力支持下，全员参与公司体系文件自查机及改善及检讨工作。制度创新：建立《机电集涤感发[2012]030号感应电机公司顺德基地2012年质量自互检考核、品质改善奖励办法》；建立激励规则：

　　项目质量优秀线体定子车间2个装配车间1个

　　名额3个≤1000元/次≤500元/次

　　节点月/次月/次月/次

　　排名和评分说明：按100分制评分占比（巡/成检合格率占50%；异常信息有效反馈率占30%；重大质量事故/客户投诉每次占10%；人为问题重复发生（1次）占10%）；车间产线质量看板，线体每增加一栏不良项目减2分。

　　项目自互检奖励定子车间装配车间

　　名额不限≤5元/次≤5元/次

　　节点月/次月/次月/次

　　激活全员改善创新。设置改善回复时间节点细化异常处理流程。明晰改善责任主体。

　　1、公平：凡符合上述相应条件的直接工资人员都有权利参加评选，评选时机会平等；

　　2、公开：相关激励评选的发布遵循公开的原则，评选公告、程序和最终的结果均应在公司内公开发布，接受员工监督；

　　3、公正：整个评选的过程及结果均接受员工监督，保证程序及结果的公正性，员工有权向质量部提出申诉，并要求评选过程中的利害关系人回避；

　　4、员工对评选结果的公平性、合理性有疑问，可在评选结果公布后2天内向模块负责人或质量部部长申诉。

　　4.2.6、细化改善责任主体建立开放空间：这种文化中，不再是层层汇报、等靠要的官僚形式，而是充分激活员工的积极性和创造性，参与到群策群力的过程中。

　　参与的人都说：“那是我们自己做到的！”什么是主人翁意识？什么是自动自发？什么是执行？什么是以公司为家？最高境界就是，让员工发自内心的感到，他的意见被倾听，公司的目标有他们的参与，公司的行动计划有他们的参与，最终他们是在做自己参与决定的事情，他们在投身自己参与描绘的未来事业，当成功的时刻到来时，他们也能自豪地说“那是我做的。”组织也会自豪地把这份光荣给他们，所有的功劳都是大家的。因为每个人愿意做优秀的个体，每个人也都愿意成为优秀团体的一部分。由单纯的品质检验提升到品质管理。

　　4.2.7、建立现场不良问题点看板：不良品的警示图片。结合客户投诉问题点及时将不良问题点反馈到生产第一前线。让每一位最前线人员最先知道产品需要控制的问题点。

　　4.2.8、 通过全员参与建立详细的流程固化流程引导改善工作顺利开展。形成PDCA闭环管理：许多的同事都是重复运用会议引导改善问题， 许多的组织每一年都需要回答相同的问题、相同的参会者， 我们需要做许多的流程和程序的调整，因为同样的脸孔有着波动的思维和链接。在组织的发展过程中需要有固定的过程以养成独一的文化， 形成一种属于其组织的氛围。而在过程中却要在固化的流程里调整许多改善和解决方式，这需有足够开放的空间思维来引导激发参会者在不同的方式中产生新的想法、用新的视角看待相同的事物、用新的行为来执行相同的事物，然后再将新行为的产出成果与旧的行为产生的成果进行比对，让组织的人因为有了新的选择，而自主地进行转化和改变。亚伯拉罕.马斯洛Abraham Maslow曾说过：“If the only tool you have is a hammer, then every problem looks like a nail.(大意：若锤子是唯一的工具，那么将会将每个问题都看待成是钉子）"。

　　第五章 结束语

　　经过完善责任架构体系，配合现有人力资源建立了与之生产能力相匹配的组织架构。在机电集团及感应公司各部门的大力支持下，日常化的审核工作为全员自查改善提供了依据。为感应公司生产保驾护航起到火车头的作用。建立全员改善系统后各部门并取得了客观的成绩，生产中改善回复率由之前的44.44%升至81.44%形成良性的改善氛围。坚持以谁制定谁执行，谁制定谁培训的原则，增强体系执行的全员参与，改变体系单一的模式培训方式，可以是一次沟通评审会，可以是以此临时的会谈。目的都一样就是达成共识并坚决执行改善。