企业管理者的“有为”与“无为”
湖南经济网讯（作者 舒啸） 企业的管理者，特别是其决策者，对企业的兴衰存亡起着决定性的影响。俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，又说“千军易得，一将难求”，“一将无能，累死三军”，都表明了“带头大哥”的无比重要性。
作为企业的管理者，其管理风格则直接决定了管理效果。我们知道，有些管理者擅长举重若轻，“治大国如烹小鲜”；有些管理者则举轻若重，事必躬亲。
其实大家公认的管理的最高境界是“无为而治”，也就是实现“不管之管”的目的，以最小的管理行为取得最大的管理效果。要想使管理达到这样的理想境界，管理者就要将监督和指挥减少到最低限度，实现员工的自主化管理。当一个管理者只管自己该管的事的时候，他所在的企业必然能够在最佳的状态下运行。
企业管理的“有为”与“无为”
实现无为而治当然并非什么都不管，而是有所为有所不为。
企业管理者首先要懂得顺势而为。企业管理者要充分认识并运用经济周期、行业发展周期、产品生命周期等经济规律，充分考虑到项目投资的时滞性，在发展与调整的关系上把握好周期规律与时滞特点，服务企业发展的需要。世间万物都有其固有的规律性，只要管理者在实践中做有心人，不断摸索，久而久之，就能熟能生巧，掌握规律，顺势而为。
管理者在“小事”上要有所不为，在“大事”上要有所为。只有在“小事”上有所不为，才能在“大事”上有所作为。高层管理者在识贤、求贤、用贤上决策时应有所为，在人才的具体工作执行时则无所为，不越位管理。在中国古代，人们从历代治国成效经验中，早已认识到“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”的道理。在用人上对于贤臣必须高度信任，充分放权，做到“疑人不用，用人不疑”，充分调动与发挥企业各级管理者和全体员工的主动精神和创造意识，而不是越俎代庖。
高明的管理者懂得事前有为，事后无为。任何事情，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
魏文王曾问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”这故事说明了一个道理：事前有为才能起到最好的效果。
管理者还要懂得在占有资源上无为，在利用资源上有为。一个人的成功，不在于你拥有多少资源，而在于你能利用多少资源，整合多少资源，要善于借力使力。
一个优秀的管理者，不在于你会做多少具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理者尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。四两拨千斤，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。领导者最大的本事是发动别人做事。
如何实现“无为”而治
老子说“治大国若烹小鲜”，那么在企业管理中如何做到“治大国若烹小鲜”这样的境界呢？
第一，管得少才能管得好。管理实际上是对人的一种管控活动。控制的最高境界是少控制、不控制。如果管理部下时“大事小事一把抓”，甚至还要“一杆子插到底”，就不是一种好的管理方法，必然达不到理想的管理效果。
第二，管得少不是不管，而是管理者要抓住管理的关键。这个关键是管理者的角色定位，做自己职责范围内的事，不越权管理、不越级管理。要求企业管理者透过复杂的表面现象，洞察问题的本质，化繁为简，实行简单化管理。
第三，要想管得少又管得好，关键在于建章立制，将复杂问题简单化，将简单问题标准化、程序化。众所周知，“人治”总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点、有感情的。而制度呢？却能起到人所不能起到的作用。
第四，经营管理要建立合理预期，努力保持政策的连续性和稳定性。政策的不确定性，会使员工、供应商、顾客无法建立合理预期。没有合理预期，企业的员工及与其合作的利益相关方行为短期性、不确定性会增强，而短期行为、不确定性行为大量存在，就会使企业的稳定性减弱，企业长期发展面临的风险大增。
因此，有管理学者认为，让自己无用，团队有用，是管理者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是管理者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是管理者在企业最大的作为。
在企业管理实践中，企业运营的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开企业管理者的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水分输送给大树的枝枝叶叶。企业管理者需要用一种明确的思路指挥全局，最终实现无为而治，这才是立大业的根本之道。
